Dans toute Intervention qui m’est demandée auprès d’un codir sur la Vision, on connaît tous ces 4 questions :

• Comment voyez-vous votre entreprise à 1 an ?
• Comment voyez-vous votre entreprise à 5 ans ?
• Quels sont les principaux enjeux internes / externes ?
• Quelles sont les forces, faiblesses, opportunités, menaces
  (SWOT) ?

Mais qu’elle n’est pas ma surprise lorsque le ou la responsable hésite ou élague ces 3 autres questions concernant les moyens d’y arriver avec les autres sans oublier ses propres motivations :

• Quelle pourrait être votre contribution ? • Qu’attendez-vous de vos paires pour vous ?
• Comment travaillez vous avez eux ?

👉Le leader est tout dévoué à son entreprise mais cela serait encore mieux pour lui s’il pensait un peu plus à lui, en vérifiant l’écart entre ce qui lui est demandé et ses besoins : son envie. Qu’il s’interroge sur la nature de collaboration avec ses pairs : pense t’il et agit-il seul ? Éloigne-t’il les autres ? Les inclu-t il ?
Il faut savoir que quand un collaborateur reçoit un feedback mal fait, cela crée une mauvaise ambiance. Toute réussite se fait avec les autres et nous interroge sur nous-mêmes sur nos besoins et nos motivations.

Récemment formé au test FIRO en début 2024 (Fondamental Interpersonnel Relations Orientation Behavior par OPP la grande maison du MBTI) je mesure combien les résultats de ce test soulignent la responsabilité que nous avons pour entretenir des relations de qualité alors que nous avons tous tendance à incriminer les autres de nos difficultés. J’ai eu l’occasion de l’utiliser en individuel et en équipe cette depuis janvier et en effet, il fait souffler un vent nouveau chez ceux qui l’ont passé. Lorsque je l’ai passé moi même en 2011, cela a été un moment d’apprentissage très dynamique.
Le FIRO pointe la part de l’agir qui nous revient, ce qu’on l’on fait, ou pas, ou pas assez, et nous montre que l’autre devient le coupable de nos insuffisances quand on ne sait pas ou ne veut pas répondre à nos besoins.
Ce test, pas assez connu des professionnels RH mérite une attention car il est d’une précision incroyable car il nous dit comment améliorer immédiatement nos relations avec les autres. Je l’utilise en individuel ou en équipe.

Voici quelques morceaux choisis de questions auxquels le FIRO aide à réfléchir via 3 besoins fondamentaux :

1. Notre besoin d’inclusion ( prendre part ou pas à une activité)
2. Notre besoin de contrôle ou d’être contrôlé
3. Notre besoin de relations de proximité

BESOIN D’INCLUSION :
-Aimez-vous être impliqué dans des équipes au travail ? 
-Êtes-vous à l’aise avec le fait d’inviter des personnes d’autres services à se joindre à vos réunions ou à s’impliquer dans vos projets ? 
-Comment vous sentez-vous si vous n’êtes pas invité à une réunion à laquelle vous auriez souhaité assister ? 
-Réfléchissez aux circonstances dans lesquelles vous apprécieriez de fréquenter des groupes de collègues de travail.

BESOIN DE CONTROLE :
– Avez-vous pris plaisir à dresser des listes dans le cadre de cet exercice ?
-Dans quelle mesure avez-vous influencé les autres pour qu’ils acceptent vos idées ?
-Avez-vous pris en charge le processus ? 
-Le processus vous a-t-il semblé trop rigide ? 
-Étiez-vous disposé à accepter les idées des autres lorsqu’ils essayaient de vous influencer ? 
-Certaines de vos idées figurent-elles sur la liste finale ? Que pensez-vous de cela ?
-Qu’avez-vous trouvé le plus frustrant dans cette tâche ?

BESOIN D’AFFECTION :
-Comment vous êtes-vous senti en évoquant des sujets personnels ?
-Vous en êtes-vous tenu à des sujets anodins ou avez-vous osé aborder des choses plus personnelles ?
-Étiez-vous à l’aise pour poser des questions de plus en plus personnelles ?
-Avez-vous apprécié cette activité ?

On le voit, la route peut être longue et escarpée l’on est un leader, un manager et que l’on a la responsabilité de développer une vision et un plan plan d’action. Cela fait appel à notre intelligence et la vision stratégique, mais aussi à un autre moyen qui est l’élément humain car il est le garant de la réussite de la vision.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le test Firo, je met en PJ la présentation de The Myers Briggs Comapny qui en est le propriétaire

Patrick Krzyzosiak
Coach Habilité depuis 2006

POURQUOI DONNER UN FEED BACK REFLECHI 

ET PAS A L’ETAT BRUT ?

C’est dans ce type de conversation que les managers jouent 80% de leur management et leur image. Et c’est aussi là que la plupart échouent

Quand quelqu’un vous rend un travail qui n’est pas ce que vous attendiez, ça a tendance à vous irriter alors vous le montrez et le dites lors d’un recadrage

Un feed-back fait à l’état brut c’est du jugement, cela démotive et casse la dynamique et les efforts déployés par une organisation sur l’écoute active, l’animation de réunions, le bien-être au travail etc…

Pas envie de lire cette newsletter ? car vous en avez « marre de ces feedback précautionneux », que « vous n’avez pas le temps d’enrober tout ce que vous dites » ou encore « si mon collaborateur ne sait pas recevoir du feedback c’est son problème ! » et que vous avez pourtant l’impression 
de bien faire les choses et de déjà en faire plus qu’assez

Avant de vous en dire plus sur les enjeux d’un feedback – (page 4) :

Imaginez que : 

• Les managers de votre organisation à différents niveaux hiérarchiques aient des facilités à se comprendre, à collaborer, à s’entraider, et aient la chance de se parler avec calme, respect et efficacité, en dépassant les silos 
• Vos managers des différents niveaux hiérarchiques partagent, se soutiennent, se donnent le temps, soient accessibles sans risquer un « retour de bâton » 
• Que chacun soit en mesure d’oser faire des demandes qui contribuent et font avancer, au-delà des cadres habituels 
• Vos managers des premiers jours sont encore avec vous
• Des managers même moins qualifiés sont à des postes clés 
• Vos managers se parlent spontanément, même s’ils sont d’un département ou d’un service différent sans la méfiance de leurs hiérarchies respectives
• Vos managers osent prendre des initiatives et sont pourvoyeurs d’idées spontanément
• Leurs collaborateurs dans les équipes mettent en pause leur tâche pour venir en aide à leurs collègues
• Les collaborateurs cooptent les nouvelles recrues car « ils se sentent bien ici »
• Les gens « toquent » à votre porte avec leur CV
• Vous voyez des collaborateurs se soucier de la santé de leur collègue absent malade 
• Vos clients vous disent « c’est efficace chez vous et on sent du respect entre vos managers et votre ligne hiérarchique »
• Quand un manager est absent, le relai se fait spontanément avec les équipiers et les autres niveaux hiérarchiques »

Mais en réalité :

• Vos managers se plaignent d’une incohérence dans les prises de décision de leur hiérarchie et de son manque de soutien
• Des plaintes émanent de vos managers qui n’ont pas confiance envers leur ligne managériale
• Certains de vos meilleurs managers se démotivent en raison d’un manque de considération car ils se sentent mis de côté lors des décisions 
• En tant que manager, vous reprenez le travail de certains de vos collaborateurs 
• Vous découvrez à la dernière minute que le travail n’a pas été fait dans votre équipe
• Vous répétez 10 fois les choses parce que vos collaborateurs ne se parlent pas entre eux
• Et si vous ne demandez pas “où vous en êtes ?”, on ne vous dit rien.

Au lieu d’être serein, vous êtes en alerte permanente.

Ça vous parle ?

Vous avez pourtant l’impression 
de bien faire les choses

• Avec vos collaborateurs, vous les écoutez, vous menez vos « one-to-one », vous passez du temps à en faire monter certains en compétence… Et quand vous voyez que ça ne fonctionne pas, vous n’hésitez pas à endosser le rôle du chef qui recadre

Mais le problème, c’est que rien ne change.

• Votre agenda continue de déborder. Vos collaborateurs n’osent plus venir vous déranger. Votre hiérarchie n’est pas accessible facilement, voire vous reproche des collaborations avec d’autres services
• Lorsque quelqu’un vous rend un travail qui n’est pas ce que vous attendiez, qu’un collaborateur qui ne vous délivre pas les infos en temps et en heure comme demandé, ou qu’un collaborateur s’avance devant un client avec des promesses que vous ne pourrez pas tenir…

Ça a tendance à vous irriter, 

vous le montrez et vous le dites

et soudain les dysfonctionnements empirent 

À ce moment précis, vous avez envie de le “recadrer” en lui faisant un feedback

C’est dans à ce moment précis que

des managers jouent 80% de leur management et leur image

Mais c’est aussi là que la plupart échouent 

C’est comme si tous les efforts et les temps d’écoute déployés auparavant ont été faits pour rien 

Le château de carte s’écroute à la suite d’un seul échange 

Toutes les incohérences et dysfonctionnements de l’organisation ressortent alors dans les discussions de couloir (les silos, le manque de confiance, les réunions sans décision…)…tout ça à cause d’un feedback 

• Entre nous, il est normal et humain qu’un dirigeant, un manager déçu ou irrité ait envie de partager toutes ses frustrations et d’exprimer ce qui ne va pas à celui qui n’a pas fait comme il fallait le faire. Lui aussi est sous pression. 

Il est aussi- disons-le – presque normal d’en vouloir au collaborateur pour ce qui s’est passé, de le juger, et même de vouloir le « punir »

Mais réfléchissez-y à deux fois …ça crée des dégâts improductifs. Quand un collaborateur reçoit un feedback brut, il se sent honteux et coupable. Il y a passé du temps sur ce dossier. Il a voulu bien faire avec ce client…Résultat : le recadrage « ne passe pas » et cela crée une mauvaise ambiance

Là vous allez vous dire “s’il ne sait pas recevoir du feedback c’est son problème. Je n’ai pas le temps d’enrober tout ce que je dis”.

• La vérité, c’est que nous avons tous une petite part de nous qui est sensible et susceptible. N’importe qui mérite donc la considération et le respect, vous aussi, qui me lisez 
• Maintenant, si ça vous arrive de donner des feedbacks bruts, c’est ok. Nous sommes tous humains. Mais vous pouvez éviter ça…

Vous pouvez obtenir ce que vous voulez vraiment : que l’autre change soncomportement 

Pour ça, la bonne question à vous poser c’est : qu’est-ce que je vais dire qui va motiver mon collaborateur à changer ?

Vous pouvez déjà commencer par jeter les :

“Pourquoi tu n’as pas fait ça…” 
“Ce n’est pas ok de te comporter comme ci…” 
“Ce n’est pas la première fois, tu te rends compte…”

À la place, cherchez plutôt à dire des choses comme :

“ je ne m’attendais pas à ce que tu fasses cette promesse au client sans m’en parler. Je sais que tu es une personne consciencieuse et que pour toi, servir nos clients c’est être réactif. J’apprécie vraiment ça. Maintenant, on ne va pas pouvoir tenir cette promesse parce que…… Alors, comment faire pour que la fois prochaine on se synchronise mieux toi et moi avant de répondre ?”

Dans la règle du bon feedback constructif et pas destructeur, vous avez trois ingrédients clés :

1/ Vous cherchez d’abord à renforcer précisément ce qui est déjà bien chez vos managers et collaborateurs

2/ Vous trouvez et vous dites tout haut l’histoire positive qu’il se raconte et qui l’a poussé à agir ainsi. Dans le cas ici, c’est de « servir bien et rapidement nos clients »  = la réactivité

3/ Vous utilisez ce mot magique “comment”. Parce qu’une solution apportée par votre collaborateur aura mille fois plus de chances d’être appliquée que la vôtre

Merci de m’avoir lu,

A Paris, le 17 octobre 2024Patrick Krzyzosiak, coach individuel et coach d’équipes 
Adr : 9, rue du 4 septembre – 75002 Paris.
Coach CT depuis 2006, membre de l’EMCC 
Certification QUALIOPI QUA006443 9/11/2023 
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« On ne voit bien qu’avec le cœur, l’essentiel est invisible pour les yeux ». Saint-Exupéry

« Oui, mais » est tout un symbole. Il est le premier signe d’un « je ne t’écoute pas », qui est reçu négativement par l’autre  comme un  « je ne compte pas puisqu’il me dit Oui, mais ». 

J’ai trouvé le film « Oui, mais  » de Gérard Jugnot très intéressant ( film de 2001) notamment sur les jeux conscients et inconscients que chacun joue dans les relations, parce qu’on y trouve son compte. On comprend bien que ces jeux pas si drôles que ça, créent des sortes de  « zones d’inconfort confortables » entre soi et les autres parce qu’on s’y est habitué, et quand on ne sait pas, n’ose pas, ne veut pas vraiment exprimer son malaise, jusqu’à ce que le coût devienne trop important. Mais on peine à quitter ce jeu car on préfère ce que l’on connaît à ce qu’on ne connait pas. 

 Les jeux psychologiques dans les échanges entre les personnes sont notre lot quotidien : reproches, colères, critiques spontanées, dureté, incapacité à dire non, faire plaisir, se plaindre continuellement, dépasser ses limites….Ces jeux nous font exister face à aux autres afin de leur soutirer de l’attention.

À quel jeu joue t-on pour être vu et pour compter ? quel rôle inconscient ou conscient prend-on pour obtenir que les autres fassent pour nous ? Combien je donne pour recevoir la reconnaissance dont j’ai besoin ? 

Dans nos échanges, le «  Oui, mais moi je suis ton chef… ton client … ta mère … » est le signe qu’il y a un jeu psychologique en cours entre 2 personnes. Quand c’est le cas, la tension monte entre 2 personnes et traduit le besoin de reconnaissance non comblé de l’un des 2 « joueurs ». Oui mais est un constat flagrant  de non écoute où notre point de vue doit s’imposer à l’autre. 

Voici 2 extraits du film que je trouve très parlant :  

Description des rôles des 3 types de joueurs :

Et, un exemple de nos zones d’inconfort confortables : 

Patrick, krzyzosiak, coach habilité, 27 octobre 2024

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Mon post

Et vous quel est votre point de vue ?

💈Cette jeune femme expose son découragement à se lancer dans la vie active pour plein de raisons logiques.

J’ai commenté son post fin avril. 🧲 Et 🍾Surprise ! Sur Instagram ma réponse a obtenu sans m’en apercevoir 1259 likes (au 16 juillet) en 3 mois. Ma réponse avait été des plus spontanées.

😘😘Je m’attendais pas du tout à tant de retours et de questions comme si :

1- la façon de travailler des générations d’avant celle actuelle des 20- 26 ans environ leur parait complètement inconnue, comme cet appareil photo 📸

2- la façon dont nous avions de travailler : ils l’envient ! Comme ce téléphone à touches☎️

Voici ce que j’avais commenté :

sou3dia.76, sohel_hal et 1259 autres personnes ont aimé votre commentaire :

« Parce que ça c’est dégradé depuis les années Thatcher. Avant ça t’avais tu bossais pour un actionnaire prioritaire que tu connaissais. Depuis tu bosses pour les actionnaires financiers. Il y a 30 ans ton boss et ton équipe étaient physiquement à côté de toi. Les amis c’était ceux du travail. L ambiance était comme familiale. Les fumeurs fumaient devant toi et on plaisantait de tout et de rien. On fêtait les naissances les anniversaires. On rentrait chez soi après 18 h et personne je dis bien personne ne cherchait à te joindre pour le boulot après cette heure là. Une vraie vie pour soi. Tout comme entre 12 h 30 et 14 h. Pas de téléphone ds la poche qui sonnait. Ça attendait ton retour au bureau. Y avait un message ds ta banette pour rappeler un client d’ici demain. Au fait à midi on buvait du vin, 1 à 2 verres. Maintenant c’est tout robotisé. Interdit. Les relations n’existent plus. On ne peut plus rire de tout et de rien. C’est devenu interdit. Il faut montrer une fausse tolérance. Les collègues ? C’est des fonctions. Des gens qui se connaissent même plus. Des visios sans échanges presque inhumaines. Des réunions en anglais avec tes collègues de Roumanie Bulgarie Dubai que tu as jamais vus. Tu déjeunes un sandwich bobo au chai mais seul avec tes ipods. Après 18 h tu bosses chez toi avec avec tes ipods. Après 18 h tu bosses chez toi avec tes mails ton teams et tes iPhone. Tu ne prends pas de distance réelle. Le cerveau continue de bosser h24. Si tu ne réponds pas dans l’instant tu n’es pas professionnel. Alors oui nos parents restaient 25 ans (disons au moins 10 ans) ds une memes boîte car les conditions de vie étaient humaines ».

Patrick Krzyzosiak

Coach habilité et supervisé membre de l’EMCC

https://www.instagram.com/reel/CrqikInO_Kf/?igshid=MzRlODBiNWFlZA==

Quand on me sollicite sur le sujet de la cohésion d’équipe, de la collaboration, de « faire tomber l’esprit de silos », du « mieux travailler ensemble », je répond toujours en développant beaucoup le sujet des jeux psychologiques et du triangle dramatique en analyse transactionnelle

Nos vies sont remplies de jeux psychologiques. En effet, pour quel « appât » n’allons nous pas être vrai ?

La prise d’un nouveau poste ? La gestion de carrière ? Vouloir apparaître comme une personne « cool ?

et même avec la boulangerie habituelle du coin, nous allons jouer à la personne intéressée par le devenir du chat (qui ne nous intéresse pas) pour espérer obtenir la dernière baguette la mieux cuite…

Mais nos jeux de non dits, ne sont pas conscients. Même la notion d’appât n’est pas claire. On l’ignore.

Entre les non-dits (qu’on appelle les jeux psychologiques) et ce qui nous motive à ne pas dire (l’appât), il y a un coût : pour soi, pour son image, pour ce qu’on donne à voir aux autres, et pour le collectif.

Les non-dits amènent à des interprétations qui si elles ne sont pas clarifiées se transformeront en tensions, puis en conflits (3 rôles à leur extrême : persécuteur, sauveur, victime)

Les jeux psychologiques sont la cause des troubles psychologiques, de l’usure de la confiance, et surtout de l’inefficacité au travail, et enfin, de la montée en en avant des IRP sur tous les sujets.

Etes vous prêt à faire évoluer les choses ?

J’ai eu ces retours récents de plusieurs équipes sur plusieurs sites logistiques où j’interviens en même temps pour accompagner des groupes de managers :

« Ces jeux créent des sortes de « zones d’inconfort confortables » parce qu’on s’y est habitué »

« Quand on ne sait pas, n’ose pas, ne veut pas vraiment exprimer ce qu’on a à dire, que cela va jusqu’à cacher son malaise, le coût devient trop important (fatigue, troubles physiques, somatisation, troubles du sommeil)

« On a des retards sur chaine car entre collègues on fait payer nos frustrations en accusant le service d’à côté »

« Mes colères, mes tensions, ma dureté avec les autres proviennent des non-dits »

« Mais on peine à quitter ces jeux nocifs car on préfère le diable que l’on connaît à celui qu’on ne connait pas ».

« Oui, mais » est tout un symbole. J’ai compris que c’est le premier signe de « je ne t’écoute pas », qui est entendu comme un « je ne compte pas pour lui puisqu’il me dit Oui, mais »

Bonne réception et à bientôt,

Manager est un métier, celui de valoriser « oui, mais bon, ça on sait ! »

Il y a plein de trucs et astuces pour y arriver à valoriser. Dans les trousses des formateurs et coachs, il y a les strokes, les feed back, la CNV, l’écoute active, les team building, j’en passe et des meilleurs.

Mais entre ceux qui en ont marre de se restreindre et de ne pas être eux-mêmes pour rester bienveillant, qui sont dans le doute quand l’équipe n’a pas atteint l’objectif ou qu’il faut recadrer, et ceux qui pensent que trop d’empathie distrait les équipes, et qu’il vaut mieux diriger que de distribuer des bons points, où est le bon sens dans tout ça ?

C’est où le juste milieu ?

Idée ✋ Voilà une boussole en 8 points qui va vous donner un peu plus de raison et de sens à « valoriser » et… ça parle de vous, de moi, des autres. De tout le monde.

J’aime beaucoup l’approche des « 8 besoins relationnels » de Richard G. Erskine, Psychotérapeute et psychanalyste italien, formateur de coachs et consultant en entreprise.

Les 8 besoins relationnels sont les composants d’un désir humain universel de relations. Lorsque les besoins relationnels ne sont pas satisfaits, le besoin devient plus intense : nervosité. frustration, agression, colère.

Les 8 principaux besoins relationnels que nous observons sont les besoins de :

1. Sécurité 

2. Validation, affirmation et signification au sein d’une relation

3. Acceptation par une personne stable, fiable et protectrice

4. Confirmation de l’expérience personnelle

5. La définition de soi

6. Le besoin d’avoir un impact sur l’autre

7. Le besoin que l’autre prenne l’initiative 

8. Le besoin d’exprimer l’amour 

Bien qu’il puisse exister un grand nombre de besoins relationnels, les huit besoins que nous décrivons dans cet article représentent ceux que nos clients décrivent le plus fréquemment lorsqu’ils évoquent leurs relations importantes. 

 Les besoins relationnels ne sont pas seulement des besoins d’enfance ou des besoins qui émergent selon une hiérarchie ; ils constituent les composants de la relation, présents chaque jour de nos vies.

Lorsque ceux-ci ne sont pas satisfaits, le besoin devient plus intense, il est vécu comme une attente, un vide, une solitude énervante, ou une impulsion intense, ce qui s’accompagne souvent de nervosité. L’absence continue de satisfaction des besoins relationnels peut se manifester sous la forme de la frustration, l’agression ou la colère.

Le manque de satisfaction du besoin se manifeste par une perte d’énergie ou d’espoir, et apparaît dans des pensées telles que «  Il n’y a personne pour moi » ou «  à quoi bon ». 

Voici un peu plus de détails sur les 8 besoins.

1. Sécurité :

C’est une expérience viscérale et unique que nous vivons quand nos vulnérabilités physiques et émotionnelles sont protégées.

2. Validation, affirmation et signification au sein d’une relation :

C’est le besoin que l’autre personne « valide » nos processus de pensée  ( on est d’accord !) d’après notre ressenti affectif, nos émotions et le sens qu’à la vie pour nous.

3. Acceptation par une personne stable, fiable et protectrice :

C’est le besoin de respecter et de se fier à des parents, frères et sœurs plus âgés, professeurs et mentors. Le besoin relationnel d’être accepté par une tierce personne cohérente, sérieuse et digne de confiance est la quête de protection et de guidance, et peut se manifester sous la forme d’une idéalisation de l’autre.

4. Confirmation de l’expérience personnelle :

Le besoin de recevoir une confirmation de l’expérience de notre vie, de nos valeurs, idées et pensées, action, qui se manifeste à travers le désir d’être en présence de quelqu’un qui est similaire, qui va comprendre du fait qu’il/elle a eu semblable expérience, et dont l’expérience, partagée, va avoir valeur de confirmation.

5. La définition de soi :

C’est le besoin relationnel consistant à connaître et à exprimer le fait que nous sommes uniques et à recevoir la reconnaissance et l’acceptation de cela, par l’autre. La définition de soi est la communication de l’identité choisie par nous-mêmes, au travers de l’expression de préférences, centres d’intérêts et idées, sans humiliation ni rejet.

6. Le besoin d’avoir un impact sur l’autre :

L’impact étant ici : exercer une l’influence qui affecte l’autre d’une manière désirée. Un sentiment individuel de compétence dans la relation émerge de l’action et de l’efficacité – à savoir, attirer l’attention et l’intérêt de l’autre, exercer une influence sur ce qui peut intéresser l’autre, et amener l’autre à un changement d’affect ou de comportement.

7. Le besoin que l’autre prenne l’initiative :

Pour répondre au besoin du collaborateur, il peut s’avérer nécessaire que le manager prenne l’initiative du dialogue, qu’il quitte son siège et vienne s’asseoir près de lui, ou qu’il lui téléphone entre les rendez-vous officiels qu’ils ont dans l’agenda. La volonté du manager de prendre l’initiative du contact ou de prendre la responsabilité de la plus grande part du travail relationnel sera perçu par le collaborateur comme un acte inclusif, et comme une permission de prendre contact régulièrement avec son manager, même sur des sujets sensibles qu’il aurait eu tendance à arranger ou momentanément à éviter.

8. Le besoin d’exprimer l’amour :

L’amour est souvent exprimé au travers d’une gratitude paisible, d’une reconnaissance, par l’affection qu’on donne, ou par ce qu’on fait pour l’autre personne. L’importance du besoin relationnel consiste à donner de l’amour – que ce soit des enfants en direction des parents, frères et sœurs, professeurs, –  Quand l’expression de l’amour est dans une impasse, l’expression de soi-même-en-relation se trouve contrariée. 

En management, la pratique du stroke (signe de reconnaissance factuel ou sur l’être),  de l’encouragement, le fait de relever les réussites plutôt que les échecs, de pratiquer les feed-back plutôt que les reproches vient nourrir ce 8 -ème besoin et stimule le besoin numéro 5 qui est la définition du soi. 

Comme je le dis à mes clients, envoyer des signes de reconnaissance positifs aux autres nourrit l’autre, le stimule, le revigore, lui donne l’envie de se dépasser, de donner plus spontanément et d’oser dépasser le statut qui vous sépare.  

Mais avant toute chose, cela vous revient au centuple : ressentir que l’autre se sent bien nous apaise et nous revigore nous-même. En cela, ça participe à la construction de la confiance en soi. 

Les besoins relationnels selon Richard G. Erskine, Psychotérapeute et psychanalyste italien, formateur de coachs et consultant en entreprise.

Les besoins relationnels sont les composants d’un désir humain universel de relations.

Bien qu’il puisse exister un grand

nombre de besoins relationnels, les huit besoins que nous décrivons dans cet article représentent

ceux que nos clients décrivent le plus fréquemment lorsqu’ils évoquent leurs relations importantes.

Les besoins relationnels ne sont pas seulement des besoins d’enfance ou des besoins qui émergent

selon une hiérarchie développementale ; ils constituent les composants de la relation, présents

chaque jour de nos vies. Chacun des huit besoins relationnels est susceptible de se former ou de devenir conscient en tant qu’aspiration ou désir.

Lorsque ceux-ci ne sont pas satisfaits, le besoin devient plusintense, il est vécu phénoménologiquement comme une attente, du vide, une solitude énervante, ou une impulsion intense, ce qui s’accompagne souvent de nervosité. L’absence continue de satisfaction

des besoins relationnels peut se manifester sous la forme de la frustration, l’agression ou la colère.

le manque de satisfaction du besoin se

manifeste par une perte d’énergie ou d’espoir, et apparaît dans des croyances de Scénario telles que

« Il n’y a personne pour moi » ou « à quoi bon ».

Les huit principaux besoins relationnels que nous observons sont les besoins de :

1. Sécurité :

C’est une expérience viscérale et unique que nous vivons quand nos vulnérabilités physiques et émotionnelles sont protégées.

2. Validation, affirmation et signification au sein d’une relation :

C’est le besoin que l’autre personne « valide » nos processus de pensée ( on est d’accord !) d’après notre ressenti affectif, nos émotions et le sens qu’à la vie pour nous.

3. Acceptation par une personne stable, fiable et protectrice :

C’est le besoin de respecter et de se fier à des parents, frères et soeurs plus âgés, professeurs et mentors. Le besoin relationnel d’être accepté par une tierce personne cohérente, sérieuse et digne de

confiance est la quête de protection et de guidance, et peut se manifester sous la forme d’une idéalisation de l’autre.

4. Confirmation de l’expérience personnelle :

C’est le besoin de recevoir confirmation de l’expérience se manifeste à travers le désir d’être en présence de quelqu’un qui est similaire, qui va comprendre du fait qu’il/elle a eu semblable expérience, et dont l’expérience, partagée, va avoir valeur de confirmation.

5. La définition de soi :

C’est le besoin relationnel consistant à connaître et à exprimer le fait que nous sommes uniques et à recevoir la reconnaissance et l’acceptation de cela, par l’autre. La définition de soi est la

communication de l’identité choisie par nous-mêmes, au travers de l’expression de préférences, centres d’intérêts et idées, sans humiliation ni rejet

6. Le besoin d’avoir un impact sur l’autre :

L’impact étant ici : exercer une l’influence qui affecte l’autre d’une manière désirée. Un sentiment individuel de compétence dans la relation émerge de l’action et de l’efficacité – à savoir, attirer l’attention et l’intérêt de l’autre, exercer une influence sur ce qui peut intéresser l’autre, et amener l’autre à un changement d’affect ou de comportement.

7. Le besoin que l’autre prenne l’initiative :

Pour répondre au besoin du collaborateur, il peut s’avérer nécessaire que le manager prenne l’initiative du dialogue, qu’il quitte son siège et vienne s’asseoir près de lui, ou qu’il lui téléphone entre les

tendez-vous officiels qu’ils ont dans l’agenda. La volonté du manager de prendre l’initiative du contact ou de prendre la responsabilité de la plus grande part du travail relationnel sera perçu par le collaborateur comme un acte inclusif, et comme une permission de prendre contact régulièrement avec son manager, même sur des sujets sensibles qu’il aurait eu tendance à cacher.

8. Le besoin d’exprimer l’amour :

L’amour est souvent exprimé au travers d’une gratitude paisible, d’une reconnaissance, par l’affection qu’on donne, ou par ce qu’on fait pour l’autre personne. L’importance du besoin

relationnel consiste à donner de l’amour – que ce soit des enfants en direction des parents, frères et soeurs, professeurs, – Quand l’expression de l’amour est dans une impasse, l’expression de soi-même-en-relation se trouve contrariée. En management, la pratique du stroke, de l’encouragement, le fait de relever les réussites plutôt que les échecs, de pratiquer le feed-back plutôt que le reproche vient nourrir ce 8 ème besoin et stimule le besoin numéro cinq qui est la définition du soi.

Comme je le dis à mes clients, envoyer des signes de reconnaissance positifs aux autres nourrit bien sur l’autre, le stimule, le revigore, lui donne l’envie de se dépasser, de donner plus spontanément et d’oser dépasser un statut qui vous sépare. Mais avant toute chose, cela vous revient au centuple : ressentir que l’autre se sent bien nous apaise et nous revigore nous-mêmes. En cela, ça participe à la construction de la confiance en soi.

Patrick Krzyzosiak, 15 mars 2023 à Paris

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Rien qu’au titre de ce podcast, « leader inversé » j’entends déjà des interrogations. Et des réactions inconfortables et étonnées à se recentrer sur soi et à galvaniser : « Patrick, je suis un leader parce que je veille à être au service de mon codir, et des missions régaliennes de mon entreprise, alors si vous me proposez de me recentrer sur moi, c’est revenir en arrière et c’est risqué de me replonger dans un attitude d’un manager directif qui ne pense qu’à lui et qui pour cela donne des ordres ! » … « A l’heure de la bienveillance en plus.. se recentrer sur soi et pas sur les autres ? ». « Quant à galvaniser, c’est facile à dire mais quand ils n’ont pas atteints leurs objectifs, vous faites quoi ? ». Et pourtant. Je vous l’ai dit que j’ai attendu avant de faire ce podcast. J’ai mis du temps pour me décider à faire ce podcast tellement ce sujet est devenu commun voire répétitif pour ne pas dire à la mode, mais il est parfois délicat à aborder avec des leaders surtout après que certains se soient même formés grâce aux meilleurs écoles. Je pense en France à l’insead et à l’Essec et d’autres qui ont une excellente qualité d’enseignement pour accroître son leadership. Ce podcast vaut ce qu’il vaut et il est basé sur mon expérience. Et pourtant j’ai bien 2 sujets qui sont devenus des piliers pour qu’un leader qu’on traduit en français par « meneur » puisse continuer d’exercer plus confortablement son rôle grâce à une attitude qui induit des engagements de son équipe de direction ou de votre équipe, que vous soyez CEO, CFO, ou DRH, dans tous las cas vous êtes en position de « leadership ». Depuis 2012 ou 2013 j’ai dépassé mon propre symptôme de l’imposteur pour coacher ces profils de dirigeants car il m’a fallu dépasser ma croyance qu’ils n’avaient pas besoin de mes services puisqu’ils géraient des activités bien plus importantes que les miennes ! Je vous parle dans ce podcast de ce nécessaire recentrage sur soi pour pouvoir enfin occuper « toute votre place » de leader et être vu comme ce leader et je vous parle de vos challenges dans vos interactions, en évoquant l’influence, ou le fait d’être sous influence, d’être en fait « dirigé » par ceux que vous devriez mener, mais cela c’est un sujet très délicat. Le coaching permet d’y aller doucement et interroge certains leaders sur le fait qu’ils se sont mis dans une prédisposition à servir plutôt que de mener. Les rôles se sont donc inversés au fur et à mesure des mois et des années. Et au final, ce sont ceux qui ont ce sentiment, cette sensation, pas si évidente à voir, de se faire mener par d’autres et de devoir se battre contre un agenda qui décale sans cesse leur projet stratégique et d’organisation. Et à être ainsi au service des autres on en devient aussi critique au lieu de révéler aux autres leurs talents. Je vous souhaite une écoute instructive et peut être étonnée.

Fait à Paris le 22 février 2023

Patrick Krzyzosiak

Coach habilité

Épisode 19 : « J’ai besoin de plus de toi ! », versus les reproches et les tensions

Dans ce podcast je témoigne d’une expérience délicate avec une équipe qui m’a demandé un coaching d’équipe de direction sur le thème de la cohésion. J’ai assisté au départ surprise d’un collaborateur à l’heure du déjeuner et pour une partie de l’après midi sans qu’il en ait clairement informé préalablement son DG ni moi. Et cela alors même que la thématique de la journée était plus de cohésion et d’inclusion entre eux avec au passage comment faire pour renforcer le sentiment d’appartenance. Nous avons vécu un moment difficile car l’attitude possible à son retour pour les autres personnes de ce CODIR aurait été de ne rien lui dire en en pensant pas moins, ou de lui reprocher son attitude qui se fait au détriment de l’équipe. Je les ai accompagnés en les aidant à faire un autre choix que le reproche et le règlement de comptes. Un choix qui contribue à plus d’équipe et pas à moins d’équipe. Un choix plus sain et aussi plus inclusif : en suivant la signification des émotions ressenties par les personnes présentes, la colère et la tristesse. La colère et la tristesse nous parlent pour nous dire que quelque chose se passe contre notre besoin de sentir que l’on compte, d’appartenir à un collectif, un groupe, une famille, une tribu. Être en colère vient questionner ce sentiment de ne pas avoir de rôle assez reconnu et qui met en doute notre besoin « d’appartenir et de compter dans un collectif ». La colère est un cri d’inclusion – On pourrait entendre : « J’ai besoin que tu me reconnaisses ». « j’ai besoin de sentir que je compte ». On trouve des Hommes en colère même haut placés. Doutent ils de leur sentiment de compter, au sens d’être compris, d’appartenir, d’être le dirigeant ? Or, dans cette journée avec cette équipe, en quittant la journée de manière inattendue, ce manager a laissé comme un sentiment d’abandon qui s’est traduit comme une perception de : « vous ne comptez pas pour moi ! ». La réaction des autres était naturelle : « Je suis donc en colère et je t’en veux ! ». Cela signifiait en fait « on est en colère et triste de ce qui se passe » car tu déconstruis l’équipe qui se forme et ça nous démotive si chacun fait ce qu’il veut sans tenir compte des autres. En fait leur colère et leur tristesse c’était un appel à « plus de lui ! ». « On te veut plus et pas moins, or tu es partis » ! « Tu nous as lâché » ! « On te veut plus » ! « Reviens ! ». Alors oui la réinclusion du manager s’est faite plus facilement. Cela a parlé non seulement à lui mais à tous. Cela nous met face à nos réactions habituelles d’exclure. Les lieux de travail sont remplis de contre exemples malheureux identiques. Par exemple : le travail n’a pas été fait en temps et en heure ? Cela me met en colère. « Il ne me reconnaît pas comme important puisque c’était important le travail à faire que je lui ai demandé et il ne l’a pas fait ». Alors on se met en colère. On recadre. On fait des reproches. On met le doigt sur les manques. Et c’est le début des surtensions. Je vous invite plutôt, si la personne est compétente, à écouter ce qu’elle a à dire sur la signification de ne pas avoir fait le travail dans les temps. Bien sûr elle vous dira qu’elle a plein de travail et qu’elle est débordée mais peut être que de votre côté vous ne lui avez pas montré l’importance qu’elle recherche pour faire ce travail. Lui avez vous donné du temps lorsque vous lui avez donné ce travail à faire ? Avez vous imposé un mode de travail sans l’écouter ? Avez vous été laxiste à ne pas lui donner toutes les informations nécessaires ? Avez vous été suffisamment clair ? Avez vous mis la pression sur le résultat sans entendre son besoin ? Que se passerait il si nous disions à celui qui n’a pas fait le travail que son travail vous manque et que vous aimeriez savoir ce qui aurait permis qu’il se fasse ? Vous verrez que la réponse habituelle « je suis débordé » ne sera plus le principal sujet. Bonne écoute de ce podcast