Nos petits gestes sont des dons pour maintenir la Motivation des équipes dans ce contexte de transformation et de crise sanitaire

Comment maintenir la motivation des équipes dans le contexte actuel où l’inquiétude et l’incertitude persistent, comment redonner envie de « revenir au travail » dans cette période sanitaire incertaine et où les projets de transformation s’accélèrent

Comment s’y prendre sans apparaître « décalé»?

Et si… Gandhi nous apportait des solutions ?

« Et si nos petits gestes étaient des dons rendant les autres plus heureux ? » (épidode 2)

Pourquoi un épisode 2 ? Parce qu’il y a eu un épisode 1 inspiré par une phrase célèbre de Gandhi, que j’ai écrit en décembre 2015 après les attentats de novembre à Paris. Gandhi ? Quelle drôle d’idée pour un coach ? Gandhi, cet homme de paix m’avait inspiré par sa pensée d’abord avec un premier écrit, puis du fait de retours très positifs auxquels je ne m’attendais pas, cela m’a donné quelques idées et cela a enrichi mes accompagnements individuels et collectifs pour accroître la cohésion des équipes en passant par la qualité des liens entre les collaborateurs avec l’avantage d’aider à faire tomber des barrières entre les personnes, et ainsi d’obtenir une plus forte transversalité des échanges, plus de collaboration, et au final, plus d’efficacité au travail et surtout d’envie et de motivation.

Quelle est cette pensée inspirante de Gandhi et qui m’inspire à nouveau pour répondre à des demandes récentes d’entreprises concernant le thème du retour au travail et de la motivation ? « C’est en vous que doit se faire le changement que vous voulez voir en dehors de vous ».Comme je viens de l’écrire, ce nouvel article inspiré par Gandhi, m’est venu à la suite de sollicitations de clients relatives à des questions sur la motivation, plus précisément du Maintien de la Motivation des équipes et du retour au travail dans un contexte de transformation et de crise sanitaire pendant que tout le monde est à nouveau en possibilité d’être réuni, certains ont agit en réunissant le maximum de collaborateurs, mais cela n’a pas donné les élans escomptés, et d’autres hésitent à lancer une action collective étant donné leur contexte de transformation.

Je comprends ce besoin d’organiser des évènements qui réunissent tout le monde car cela nous a tous manqué, et la situation est de nouveau favorable pour le faire. Ces évènements contribuent à mobiliser, positiver, stimuler, mais aussi à annoncer des modifications ou des transformations. Je comprends aussi la nécessité de mobiliser les collaborateurs durant des transformations qui peuvent être mal vécues et qui peuvent impacter l’emploi

Mais j’entends aussi les hésitations des dirigeants à les faire, comme j’ai pu l’entendre récemment : « La grande messe en amphi (possible avec un quota) n’a pas eu l’impact escompté pour motiver les équipes », « Même si notre responsable s’est déplacée tout spécialement ça n’a pas rassuré », ou « Nos bons résultats malgré la situation n’ont pas freiné un phénomène de souffrance au travail », « On préfère ne peut pas trop se vanter de nos résultats car on a réduit les équipes en se séparant de nos CDD et intérimaires et on a demandé plus alors on reste discret avant de leur en demander encore plus », et « On a réussit à maintenir les équilibres même si ça s’est fait avec moins d’effectif donc on peut les en remercier, mais cette réussite a reposé sur certains salariés qui ont été très sollicités beaucoup plus que d’autres à qui on a moins demandé ». 

Il y a donc beaucoup d’hésitations et d’interrogations sur le « comment s’y prendre », dans un souci de préserver le moral des collaborateurs déjà très sollicités.  Certains des responsables que j’ai rencontrés montrent même de l’inquiétude sur les réactions possibles des collaborateurs fragilisés sachant qu’ils ne pourront pas éviter les sujets de la transformation.

Nous avons échangé sur le constat qu’au plus près du terrain, les contraintes sont toujours visibles, la distanciation, les masques, et la limitation des voyages, qu’on le veuille ou non, pèsent sur le moral de tout le monde car cela se voit et rajoute de  l’incertitude et de l’angoisse pour certains. J’expliquais à ces dirigeants que mettre en place des actions de communication basées sur la re-motivation alors que de gros changements vont impacter l’emploi, doit tenir compte des éléments contextuels qui nous entourent, la crise sanitaire, ses incertitudes, les angoisses que cela provoque chez certains, les changements dans nos vie au quotidien, au risque de décevoir et de briser la confiance des collaborateurs et d’être dépassé. 

Car l’immense différence entre « avant » la crise sanitaire et maintenant, c’est que face à l’incertitude générale, un sentiment d’insécurité s’est installé dans nos sociétés, chacun faisant face à sa façon avec ses émotions. Il est essentiel d’en tenir compte si votre projet est de motiver vos équipes.

Dans un climat d’incertitudes qui dure, c’est notre sentiment de sécurité qui est touché, comme lorsque l’on est confronté à un danger. On a alors tendance à se renfermer, à se préserver, on devient prudent, méfiant, et on attend des jours meilleurs. Il y a chez chacun d’entre nous une logique émotionnelle qui nous fait comme économiser nos gestes, nos forces, l’évitement peut être de mise, et notre énergie est plus orientée vers la préservation de ce qu’on possède. On s’en remet au quotidien plutôt qu’aux projets d’avenir car on se demande si on pourra les mettre en place. La prudence est de mise, on décale tout. Plus ou moins tout le monde a été ou est encore affecté par ce phénomène, depuis l’assistante à l’accueil d’une entreprise jusqu’au PDG. Lorsque l’insécurité est présente, que la santé est concernée, nos réflexes d’auto protection s’activent, relayés par l’un de nos 3 cerveaux, le cerveau reptilien. Face à la peur, il défend notre territoire, utilise des stratégies de survie, il cherche à éviter le danger par la fuite et en dernier recours, le  combat quand on s’aperçoit qu’on ne peut plus éviter le danger

A l’annonce de futures transformations impactant l’organisation et l’emploi, une entreprise appuie donc sur le sentiment d’insécurité qui est déjà très sollicité depuis 2 ans ce qui peut entrainer des réactions  de rejet plus fortes que d’habitude. Si le climat est au beau fixe pour une entreprise, vous constaterez que mobiliser les collaborateurs n’est pas aussi facile dans ce contexte incertain car chacun connait un ami ou de la famille qui vit mal la crise sanitaire au sens économique du terme. Dans ce contexte incertain et que des vents d’angoisses soufflent sur le monde, c’est ici que la pensée de Gandhi me revient et serait forte utile en entreprise en ce moment pour passer tous les défis et les difficultés du moment… « C’est en nous que doit se faire le changement que nous voulons voir dans le monde… »…Vouloir dans le monde plus de sérénité, plus d’entraide, de compréhension, plus de positif, plus de joie, plus d’apaisement à l’extérieur ne dépend que de nous. C’est à  nous de changer, en ayant des petits gestes quotidiens qui facilitent ce climat de collaboration, et qui profiteront à tous par le renforcement de notre sentiment de sécurité mutuel. 

C’est à nous de savoir écouter, de faire preuve de patience, de respect pour l’autre, de le comprendre plutôt que de le juger très vite, de l’incriminer, d’attendre qu’il fasse une erreur et de nous en réjouir. De mon point de vue c’est un choix, certes difficile, mais c’est un choix qui est contributif d’une meilleure ambiance et quand le climat est à la bienveillance, on travaille mieux

Cela vous paraît peut être simple, mais demandez-vous comment vous vous sentez en vous remémorant une situation professionnelle récente où vous avez eu le sentiment de ne pas avoir été écouté mais au contraire, celui d’être jugé, peut être mis en danger, et où vous vous êtes senti obligé d’argumenter en interrompant à votre tour votre interlocuteur et de lutter pour défendre vos intérêts ? 

Et si le moyen d’accroître rapidement le sentiment de sécurité chez chacun d’entre nous passait par ces petits gestes quotidiens et ces comportements plus à l’écoute car la motivation ne tient pas seulement à l’image d’une entreprise, aux évènements, à sa réussite collective, aux rémunérations, à la carrière, mais elle tient aussi à la qualité des relations entre collaborateurs. Le manque d’écoute, le manque d’ouverture et la directivité produisent de l’inquiétude, des déceptions, de la fatigue, de la lassitude et au bout du bout, de la démotivation.

Pour vous en convaincre, écoutez votre compagne ou votre compagnon après une journée de travail bien remplie. Il ou elle vous parlera de sujets qui fâchent,  de ses ennuis avec un collègue, avec un manager etc…

Des histoires  de différence de points de vue, de désaccord, de pression, de mails reçus qui ne font pas plaisir, de collègues qui ne font pas ce qui leur est demandé … etc…. 

En cette fin de journée, arrivé chez vous, que lui racontez vous ? Comment vous sentez-vous ? A l’aise ? Agacé, irrité ? Fatigué, démotivé ? Ou satisfait ? Soyez honnête, et évaluez la part du positif et du négatif. 80 % des sujets dont nous discutons sont des sujets négatifs.  

On ne le sait pas assez, mais la bienveillance produit un sentiment de bien être.  Les petits gestes comme par exemple aider son voisin, ou une personne âgée à porter ses courses procurent un bien être important à celui dont émane l’acte de bienveillance. Des études scientifiques très sérieuses le démontrent. Et cette bienveillance agit même sur notre corps physique par un renforcement de notre immunité. 

A l’inverse, la malveillance agit sur le sentiment d’« insécurité », nous met sur la défensive, fatigue, nous met sur le qui vive, et même entreprendre devient difficile car nous utilisons de l’énergie pour nous défendre au lieu de nous expanser. Si les « grands messes » sont l’occasion pour les équipes de se revoir, elles ne résolvent pas les difficultés, les déceptions récurrentes, les sources de tension,  qui sont autant de gestes quotidiens qui aboutissent à une lassitude et une démotivation au travail. 

Je pense aux collaborateurs qui sortent tout juste d’un événement organisé par leur entreprise pour leur faire passer des messages de motivation, et qui à peine assis dans leur véhicule retombent vite dans « leur » réalité  de tensions verbales, de mails disgracieux, de directivité, de non dits, d’un manque d’engagements des uns et des autres, des indécisions… Que vont-ils garder en mémoire de votre « grand messe » surtout dans la situation actuelle ?

Par contre, voilà des causes de lassitude et de démotivation au travail auxquelles s’attaquer : l’absence de clarté, l’indécision,  les non dits, une liberté de parole conditionnée à la crainte de sa hiérarchie, le manque ressenti de permissions.

Avant toute action collective de coaching de managers au sein d’une entreprise, lors de mes interviews préalables de prise de connaissance, on me remonte souvent la peur de parler avec authenticité à sa hiérarchie, les non dits qui en découlent, la compétition et la méfiance au lieu de la collaboration, on me parle du manque d’authenticité, de la peur de décevoir sa hiérarchie,  ou ses collègues, de la peur de demander de l’aide, de la crainte de parler ouvertement à ses collègues ou à son manager de ses difficultés pour ne pas être catalogué comme quelqu’un de moins compétent ; on me pointe la directivité de certains hiérarchiques ou de collaborateurs comme cause de frustrations qui, accumulées  sont démotivantes. 

On est loin d’un sentiment de pouvoir partager librement. Souvent, j’ai pu constater que cela entraîne des erreurs, des retards, et beaucoup de temps passé en réunion pour contrôler et tout comprendre, que ce soit les personnes qui dirigent comme les opérationnels. La multiplication des réunions, n’est- ce pas justement un sujet qui fâche car consommateur de temps et dont tout le monde se plaint ? C’est à rattacher à notre besoin de contrôler, lorsque la méfiance est de mise, et que les liens entre collègues ne sont pas au beau fixe, parce que la peur de ne pas être à la hauteur nous tient tous. 

Que seraient nos difficultés à gérer notre temps si la collaboration, la bienveillance, et si des gestes de confiance nourrissaient nos journées et que nous n’étions pas désignés comme le mouton noir au moindre faux pas ? 

Vos collaborateurs ont-ils le sentiment d’être écouté ou de devoir se plier à l’autorité sans pouvoir discuter ?  Ont-ils le sentiment que leur avis compte ou de devoir attendre pour le donner, et de se contorsionner en attendant de pouvoir vraiment vous dire ce qu’ils pensent ? Ont-ils le sentiment qu’on leur délègue des projets avec confiance ou sentent-ils qu’ils ont intérêt à réussir ?

Malgré les discours en haut lieu sur la bienveillance, il n’est pas rare de constater que la transversalité entre services est en souffrance, du fait de process et procédures à respecter, mais surtout d’échanges directifs et pas assez bienveillants. Les ressorts d’une motivation sont à chercher dans plein de leviers, personnels et professionnels, mais on en oublie que l’écoute, l’authenticité, les feed back au lieu des reproches, et l’encouragement comptent énormément pour conserver notre entrain et  donner plus envie.

Ecouter ce n’est pas agir en manager « bisounours » comme on me le dit parfois lorsque j’évoque l’écoute et l’empathie, bien au contraire, car plus vous écoutez activement, plus vous pourrez exiger en échange. L’avantage de l’écoute active est qu’elle diminue les non dits, les malentendus, et ce qui est flou devient plus clair. 

A l’opposé, travailler en relevant les insuffisances de l’autre ou ses défauts, utiliser des mots durs, user de son statut pour reprendre le « lead » ou  la parole, et il ne faut pas s’étonner des réactions négatives, des déceptions, des colères, du désengagement ou de la démotivation de certains. 

S’envoyer des mails accusateurs entre collègues sans un bonjour, en mettant du monde en copie est malheureusement devenue courant et cela contribue au stress et à l’insécurité. Conséquence : chacun guette les faux pas de l’un ou de l’autre. 

Si après un échange avec vos collègues ou avec votre hiérarchie, votre sentiment est que cela n’avance pas, que l’on reporte les sujets, qu’on les contourne, qu’on n’en parle pas vraiment, qu’on ignore votre point de vue, ou que vous sortez d’un bureau avec une « patate chaude », ou que vous constatez que l’on ne vous a pas écouté, voire qu’on vous culpabilise, vous n’y reviendrez plus. 

Cela éloigne les uns et les autres, chacun se met en mode « débrouille »,  évite celui qui « ne l’encourage pas».  Je vois aussi des filtres d’informations se mettre en place, au sens où des précautions sont prises pour ne pas remonter des difficultés au niveau supérieur. 

Au final, qui est le perdant, sinon tout le monde ? A chaque fois que l’on me dit que des personnes d’un service sont débordées, on retrouve le manque d’écoute, de partage, de considération, et trop de la directivité. 

Songez maintenant à la profondeur de cette phrase : « C’est en vous que doit se faire le changement que vous voulez voir à l’extérieur… ».  Commencer par vous car un management plus inclusif a des effets bénéfiques sur la collaboration, et par réaction, sur la motivation de chacun et sur la vôtre, car vous vous sentirez plus apprécié.

Pour avoir coaché des pilotes de ligne en transition de carrière, j’ai pu en savoir plus sur ce que l’on nomme « l’erreur humaine ». Pour eux, c’est le résultat d’un manque de collaboration entre le pilote et son copilote. Le copilote peut être  « impressionné » par un pilote  expérimenté et ne pas tout à fait prendre les initiatives requises, ou à l’inverse, le pilote peut ne pas laisser assez de place à son copilote et apparaître directif. 

Et vous ? Pensez vous impressionné les autres au point de les inhiber ? 

Repensons à la phrase de Gandhi et à la logique qu’elle implique : « C’est en nous même que doit se faire le changement que nous voulons voir autour de nous ». Donc si nous souhaitons voir à l’extérieur plus d’entrain parmi les équipes, c’est par nous que ce changement devra se faire. 

En vous montrant moins directif et « plus attentionné », en accueillant les points de vue des collaborateurs et en acceptant les débats, en rassurant vos collaborateurs, mais c’est donnant – donnant, au lieu de leur imposer votre point de vue sans discussion, et à la condition qu’il s’engage à faire ce sur quoi vous êtes tombés d’accord, si vous expliquez que le droit à l’erreur est possible, vous donnerez à votre interlocuteur un sentiment plus positif de lui même et il réussira ce qu’il entreprendra plus facilement qu’avec la peur au ventre.

Que serait l’état d’esprit d’un groupe si chacun ne laissait plus l’autre avec ses difficultés, mais s’il l’accompagnait en l’écoutant, partageant, lui  donnant un avis éclairé sans dogmatisme, ni moquerie ou volonté de le dominer ?  Je suis de ceux qui préconisent aux leaders et aux managers la collaboration et moins la compétition qui amène les collaborateurs à se retrancher dans leur mission car cela aboutit toujours à voir en l’autre un empêcheur. Je peux être le témoin de scènes d’échanges où chacun argumente sans prendre en compte l’autre, plus qu’il ne l’a écouté. On tombe d’accord en s’écoutant, en partageant.  

Alors, comment seraient nos journées sur le lieu de travail en étant plus conscient de nos faits et gestes, et des mots que nous utilisons ?  

Que serait la vie si nous étions plus souriant avec  notre voisin, notre collègue, le serveur de café ronchon, les vendeurs, nos enfants, notre famille ?  Et si nous étions moins exigeant avec nous même ? 

De mon point de vue la motivation est l’affaire de tous. Elle demande à ce que chacun se regarde dans le miroir, dans le souci du sens et du bien commun. Nous connaissons tous pour les subir ou les pratiquer, les impolitesses spontanées dans les transports, ou sur la route, les impolitesses des autres, les nôtres, ou les dénigrements trop faciles, les discussions sans fin et sans écoute, les jalousies, l’envie, les mensonges, les luttes d’influence…

Qui les entretient,  sinon nous mêmes, soit en tant qu’initiateur (je parle aussi pour moi) soit en tant que victime qui subit l’autre et qui va réagir pour ne pas se laisser faire. On ne sait parfois plus qui a initié le combat. Moi ? Lui ? 

En tant que coach je reste toujours étonné de la puissance des arguments des deux parties qui « se tapent dessus ». Qui croire ? Comme dans mon enfance, lorsque nous jouions dans la cour d’école, la maîtresse assistait à nos petites colères et nous séparait en nous punissant l’un et l’autre en se disant que l’un et l’autre y était bien pour quelque chose ; j’en viens à y repenser. Au fond, malgré les années, rien n’aurait changé ?

Observons aussi les médias qui mettent en avant nos jeunes de 18 ans  « déjà intronisés stars » et dont la popularité est d’autant plus forte qu’ils s’insultent ! La liste est aussi longue d’incohérences dans notre société, avec la publicité de jeux de guerre en PlayStation qui côtoient des messages de paix dans une colonne d’un hebdomadaire d’information réputé ! Qui entretient cela ? Un robot ?  Une machine ? Le robot informatique est programmé par l’Homme, ces jeux de massacre sont inventés par des êtres humains. Autrement dit ce climat de « Guerre et Paix » est entretenu par nous.

Or, qu’a voulu dire Gandhi ? « C’est en NOUS que………. ».

On peut être angoissé par ce que se passe dans le monde et c’est préoccupant mais l’hypothèse que je formule c’est que par nos comportements quotidiens nous les rendons possibles cette situation, par nos jugements sur nous, sur les autres, par nos jalousies, nos comportements, et les bâtons dans les roues que nous mettons aux autres,  et l’esprit de compétitions exacerbé depuis notre enfance…   Tout ce que nous disons subir et venant du « dehors » m’apparaît nettement n’être en fait que le reflet démultiplié de nos « propres » agissements quotidiens (dénigrement et jugement facile,  jalousies, envies,  peurs, autodénigrement, notre préférence marquée pour des films à la gâchette facile surtout lorsque des  bombardements par des vaisseaux galactiques entrent en jeux avec plein de faisceaux lumineux de couleur).

Sommes nous à ce point hypnotisés pour ne pas nous ouvrir les yeux sur le fait que nous donnons un énorme boulevard à la démotivation en entreprise par nos propres mots, nos agissements, nos rancunes ? 

Gandhi, comme tu as eu du flair : «  C’est en nous que doit se faire le changement que nous voulons voir à l’extérieur « .

Ce que j’écris ici n’est ni une accusation ni un pamphlet dont l’objectif serait de culpabiliser et d’enfoncer le clou. C’est un appel à des prises de conscience pour que nous parvenions à ouvrir les yeux sur nos pensées et nos agissements car  nous avons largement la capacité de les changer lorsque nous en sommes conscients.

Et cela profitera à tout le monde au sein d’une équipe surtout dans un contexte insécuritaire comme celui que nous sommes entrain de vivre. C’est un effort de tous mais le jeu en vaut la chandelle. 

Il y a en nous une sorte de pouvoir personnel quand nous modifions un peu nos comportements pour le meilleur. L’addition de plusieurs comportements a plus d’impacts que l’on peut le penser. C’est ainsi qu’une seule personne peut même faire basculer une décision face à un collectif d’individus divisés dont les objectifs sont divergents et différents. L’unique condition pour cette personne est qu’elle soit déterminée à 1000 %. 

C’est souvent de cette façon que nos côtes ont été bétonnées : un seul entrepreneur qui tenait tête à un collectif divisé.

Merci à Gandhi et merci aux personnes que je coach qui me permettent de plus en plus d’accéder à ce niveau de compréhension,  d’ouverture et de conviction.

Un exemple me direz vous ? Car ça tient peut être du rêve voire de l’illusion à grand spectacle ce que je vous raconte là.  Un homme que j’ai coaché me disait qu’il était fatigué par les comportements de ses collègues et responsables au bureau. Cet homme vivait vraiment très mal cette situation et c’est pour cette raison entre autre, qu’il avait choisi de se faire coacher.  Mais alors que nous avions rendez-vous pour une séance de coaching, un incident arriva. Il venait de s’en prendre à l’hôtesse d’accueil qui lui avait servi un café sucré alors qu’il l’avait demandé « sans sucre ». La personne de l’accueil s’était trompée et s’en était excusée. Or, la réaction de ce Monsieur a été très dure, et l’hôtesse en fut choquée.

J’ai demandé à ce Monsieur ce qu’il en pensait. Bien sur il a trouvé toutes les raisons à sa réaction, mais sentant qu’il tournait en rond dans ses arguments et que je n’étais pas plus convaincu que cela, il a finit pas me parler de son stress lié à son quotidien dans son entreprise. Mon questionnement l’a alors amené à réfléchir au fait que si nous agissons tous ainsi, nous ne pouvons pas alors nous plaindre de ceux qui agissent aussi de cette manière brutale avec nous.  On leur offre même un visa de brutalité sur un plateau d’argent. 

Je me souviens lui avoir dis : « Mais qui est-on finalement pour juger les autres et condamner leurs agissements violents si nous mêmes nous  agissons de la même façon sans nous en apercevoir ? 

Il s’est alors ressaisi. Il a pris l’option pour les jours suivant d’observer plus attentivement ses comportements. Sa manager et ses équipes ont  observé de nets progrès plus rapidement qu’on pourrait le penser. Il a finit par me dire qu’il vivait mieux qu’auparavant, tout en me disant que c’est un « combat de tous les instants de rester éveillé ». J’ai beaucoup aimé ses propos. Je crois lui avoir dit : « ll est en effet plus difficile de rester éveillé et de s’observer dans nos comportements, et il est tellement plus facile de fermer les yeux sur nos agissements et de s’en prendre aux autres ». 

Quant au mot « combat »,  je lui ai proposé de le remplacer s’il le voulait bien, par le mot  « effort ». En faisant cet effort de dire par exemple à l’hôtesse d’accueil : « ce n’est pas grave ce n’est qu’un café », elle aurait pu passer une meilleure matinée et lui aussi.

Je souhaite aux entreprises qui veulent déclencher cette motivation collective, d’encourager chacun à faire un petit pas de plus, incluant plus d’écoute, plus de permissions à dire les choses sans crainte des représailles, à ne pas utiliser de mots blessant, à être directif,  et de ne pas rester dans les non dits. La clarté permet d’éviter des malentendus et fait gagner du temps, de diminuer la méfiance, et donne à chacun les clés de sa responsabilité. Plus d’écoute, d’inclusion, et d’ouverture aboutit à ce que chaque collaborateur dépasse ses appréhensions, ses limites, et se réalise dans tout son potentiel. 

Ces gestes d’ouverture sont des chances au quotidien, et nous en sommes les responsables, par un sourire, par une écoute attentive à l’autre ; si l’on est un leader ou un manager important, montrer à ses subordonnées qu’on ne le juge pas, leur donnera plus d’aisance pour venir confier leurs réussites et leurs difficultés.

Ceci n’est pas une affaire de «  psy », c’est tout simplement l’art de mener des équipes à bon port. Après tout, le leadership n’est il pas un effet d’entrainement au sens de « donner envie qu’on vous suive ? ».

Plutôt que de passer à côté de son voisin de bureau sans rien lui dire, on peut entamer une  discussion, on peut aussi l’écouter et lui donner du courage car vous sentez qu’il est en difficulté. Un mot sympathique, un soutien, qui tombe à pic l’aidera à surmonter ses difficultés. 

Nos petits gestes sont des dons qui rendront les autres plus heureuxpeut être pour 2 minutes, ou peut être pour le reste de sa journée, mais je vous promets que vous ressentirez même à distance leur joie par l’intermédiaire d’autres personnes qui viendront vers vous également avec plus de joie. La vie est comme une spirale vertueuse.

Si vous donnez de l’attention à quelqu’un que vous ne connaissez pas, même un court instant, sachez que des petits bonheurs surgiront pour vous au coin d’une rue par des personnes que vous ne connaissez pas. Ces personnes pourront se montrer polies, souriantes, sympathiques avec vous, comme un retour de vos propres actions. Il en est aussi ainsi au travail. 

Un jour, lors d’un team building que j’animais en tant que coach, j’entrepris spontanément de parler au jeune chef cuisinier du bel espace professionnel où nous étions pour 2 jours. Il servait les clients présents ce jour là ; je décidais d’entamer la conversation en lui parlant d’un jeune garçon plein de talents que je connais bien et qui adore la cuisine innovante et de qualité, et qui voulait en faire son métier.  Notre échange a été spontané, sympathique, et est resté assez court.  Je pris même en photo le menu du présentoir qui mettait en avant une spécialité à base de truffe, et la photo d’un livre de cuisine d’un éditeur connu, faisant référence aux grands chefs cuisiniers. Il me dit que ce livre était à la vente sur place si je souhaitais me le procurer pour ce jeune homme dont je lui avais parlé. Je le remerciais et lui ai souhaité une belle journée en le félicitant pour sa cuisine. 

N’ayant pas eu un moment dans la journée car j’animais un séminaire sur place, ma surprise fut grande en fin de journée lorsque la responsable de cet espace professionnel me tendit le livre et me l’offrit avec un message sympathique et encourageant pour ce jeune ami et futur chef. 

Je ne comprenais pas le geste mais je le remerciais. Il me répondit que le jeune chef ce midi avait aimé notre échange. Je n’avais aucune intention en parlant au chef cuisinier. Je lui avais juste montré un peu d’attention, et je lui avait dis qu’il m’apparaissait comme aimer son métier. 

 Je vous souhaite de  déclencher ce phénomène autour de vous,  même si cela paraît « étrange » mais on dit que « rien ne se fait sans effort ». N’attendons pas tout de l’autre surtout si l’autre attend lui aussi tout de vous sinon il ne se passera rien et vous passerons à côté d’une opportunité.  

Grâce à l’Analyse transactionnelle (réf. l’ouvrage du Dr Eric Berne  « Que dites vous après avoir dit bonjour ? » ), nous sommes en mesure de démontrer que les tensions et les conflits sont le résultat d’un manque d’attention. Si nous ne ressentons que nous ne recevons pas assez d’attention positive, alors s’enclenchera la recherche d’attention autrement, par un stimuli négatif d’un mécanisme inconscient. A l’indifférence, à l’ennuie, nous lui préférons une résolution d’un problème, d’un conflit, d’une difficulté, d’un dysfonctionnement qui occupent l’esprit et vont forcer « la présence » du collègue ou du manager qui selon nous, ne nous « considère » pas assez. 

Par hypothèse, un manager qui serait très exigeant et peu encourageant avec ses équipes,  dont le style managériale souligne plus les manques plus que les points positifs, peut s’attendre « comme un effet boomerang » à des tensions dans ses équipes, ce qui va le contraindre à devoir écouter les uns et les autres un peu plus qu’il ne le fait. Pour les collaborateurs, ces tensions ont comme effet immédiat de « récupérer » sa présence et son écoute.

Faire évoluer les comportements c’est donc l’affaire de tous. L’excellent livre témoignage de Bertrand Martin « Osez la confiance » est très explicite de cette condition alors que la situation de l’entreprise dont il avait la charge en tant que Président était la cession à un acquéreur étranger. La mobilisation de tous, l’écoute de toutes les voix,  sans différence de statut a permis à l’entreprise de perdurer sans avoir besoin de cet acquéreur dont personne ne voulait.  Ce fût un bel exemple de  réussite collective. Une direction d’entreprise qui ne fonctionnerait pas elle même dans l’écoute, le partage, et l’ouverture n’aurait pas la crédibilité pour faire passer ses messages de « remotivation » à ses opérationnels surtout dans ce contexte d’incertitudes.

J’ai un contre exemple récent. Un manager d’une équipe Européenne que je coach et  qui a passé son week-end de la Toussaint à travailler à Londres avec ses équipes locales, jour et nuit, me disait que ses collaborateurs et lui ont été malmenés par un mail reçu d’une responsable du siège malgré 3 jours de travail intensif. Ce mail mettait en copie les autres membres du Codir, et il pointait une seule erreur, sans même saluer la mobilisation de l’équipe jour et nuit, sans même souligner le fait que l’équipe s’est mobilisée tout un week-end. Pendant ce temps, il est à noter que cette responsable était en congé. Le résultat ne s’est pas fait attendre entre colères et démotivation de l’équipe, et des échanges de mails désobligeants s’en sont suivis, chacun défendant son point de vue.

Cette responsable avait sans doute ses raisons. Mais ce qui « n’est pas passé » c’est  qu’elle n’a pointé que le négatif sans tenir compte de leur engagement à travailler le week-end nuit et jour, et sans jamais citer les points positifs.

Le clin d’oeil c’est que le Codir et les 100 managers de ce groupe européens s’étaient réunis auparavant en Suisse pour le premier séminaire « post crise sanitaire » dont le thème était la remotivation des équipes… 

Ces comportements génèrent du stress, de l’épuisement, produisent de l’inefficacité et de la démotivation. Ce sont des jeux de pouvoir ou jeux psychologiques, qui épuisent tout le monde. Eric Berne et Steven Karpman (analyse transactionnelle) ont beaucoup écrit sur ces « jeux psychologiques » qu’on désigne comme « le triangle dramatique » où les « joueurs » endossent 3 rôles dits tournant : tantôt « sauveur », tantôt « persécuteur », ou tantôt« victime ». Notons qu’ils existent lorsque la reconnaissance entre les collaborateurs ne circule pas assez. Ces jeux sont des stimuli qui compensent le manque d’écoute et de considération. C’est surtout très présent dans les organisations pyramidales et bien sur quand de fortes personnalités détiennent du pouvoir et se veulent toute puissante.  

A contrario, les compétences relationnelles, l’ouverture, la souplesse, l’aisance à communiquer l’intérêt porté à autrui, la reconnaissance positive, déclenchent un effet dynamo et une spirale vertueuse. La reconnaissance positive en entraîne d’autres. 

J’en ai été le témoin dans des entreprises après des actions visant à redonner à des managers ces clés de compréhension. Le retour sur investissement y est notable. 

Ce modèle dynamique on le voit dans  des organisations et des entreprises comme où on parle plus spontanément qu’ailleurs, où la parole est plus libérée. Les niveaux hiérarchiques n’abusent pas de leur statut et les opérationnels ne se cachent pas derrière les dysfonctionnements de l’organisation pour justifier leurs difficultés. 

La route est longue certes, mais si l’on en croit Gandhi, c’est faisable car ça passe par chacun de nous et pas par un sauveur extérieur. Nos blessures personnelles sont celles qui nous empêchent d’être généreux envers les autres car nous ne le sommes pas assez avec nous même. Nous devons donc aussi nous « guérir », aller voir en nous, grandir, aller au contact de nos émotions pour apaiser ce qui en nous nous a empêcher de cohabiter paisiblement et joyeusement avec l’autre ;  en cela, investir le champs du développement personnel et de la connaissance de soi va favoriser ces changements de comportement. Pour une équipe, un travail sur la durée et qui mise sur les comportements peut être très bénéfique.  

Si cet écrit vous a inspiré à votre tour, prenons contact et parlons en, il existe des actions possibles pour vos équipes afin d’y développer ces réflexes et que cela bénéficie à tous. 

Merci de  m’avoir lu, 

Patrick Krzyzosiak

Coach individuel & team CT 31 (2006)

et formateur RH  –  140 bis Rue de Rennes-75006 PARIS

email : p.krzyzosiak@spkenergycoaching.com

http://www.spkenergycoaching.com

T : +33 1 70 38 24 30    – M : +33 6 62 18 65 73 

A Paris, le 15 novembre 2021

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Podcasts : « patrick krzyzosiak » sur google podcast, spotify… WordPress : http://www.patrickkrzyzosiakcoaching.wordpress.com

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