Dans toute Intervention qui m’est demandée auprès d’un codir sur la Vision, on connaît tous ces 4 questions :

• Comment voyez-vous votre entreprise à 1 an ?
• Comment voyez-vous votre entreprise à 5 ans ?
• Quels sont les principaux enjeux internes / externes ?
• Quelles sont les forces, faiblesses, opportunités, menaces
  (SWOT) ?

Mais qu’elle n’est pas ma surprise lorsque le ou la responsable hésite ou élague ces 3 autres questions concernant les moyens d’y arriver avec les autres sans oublier ses propres motivations :

• Quelle pourrait être votre contribution ? • Qu’attendez-vous de vos paires pour vous ?
• Comment travaillez vous avez eux ?

👉Le leader est tout dévoué à son entreprise mais cela serait encore mieux pour lui s’il pensait un peu plus à lui, en vérifiant l’écart entre ce qui lui est demandé et ses besoins : son envie. Qu’il s’interroge sur la nature de collaboration avec ses pairs : pense t’il et agit-il seul ? Éloigne-t’il les autres ? Les inclu-t il ?
Il faut savoir que quand un collaborateur reçoit un feedback mal fait, cela crée une mauvaise ambiance. Toute réussite se fait avec les autres et nous interroge sur nous-mêmes sur nos besoins et nos motivations.

Récemment formé au test FIRO en début 2024 (Fondamental Interpersonnel Relations Orientation Behavior par OPP la grande maison du MBTI) je mesure combien les résultats de ce test soulignent la responsabilité que nous avons pour entretenir des relations de qualité alors que nous avons tous tendance à incriminer les autres de nos difficultés. J’ai eu l’occasion de l’utiliser en individuel et en équipe cette depuis janvier et en effet, il fait souffler un vent nouveau chez ceux qui l’ont passé. Lorsque je l’ai passé moi même en 2011, cela a été un moment d’apprentissage très dynamique.
Le FIRO pointe la part de l’agir qui nous revient, ce qu’on l’on fait, ou pas, ou pas assez, et nous montre que l’autre devient le coupable de nos insuffisances quand on ne sait pas ou ne veut pas répondre à nos besoins.
Ce test, pas assez connu des professionnels RH mérite une attention car il est d’une précision incroyable car il nous dit comment améliorer immédiatement nos relations avec les autres. Je l’utilise en individuel ou en équipe.

Voici quelques morceaux choisis de questions auxquels le FIRO aide à réfléchir via 3 besoins fondamentaux :

1. Notre besoin d’inclusion ( prendre part ou pas à une activité)
2. Notre besoin de contrôle ou d’être contrôlé
3. Notre besoin de relations de proximité

BESOIN D’INCLUSION :
-Aimez-vous être impliqué dans des équipes au travail ? 
-Êtes-vous à l’aise avec le fait d’inviter des personnes d’autres services à se joindre à vos réunions ou à s’impliquer dans vos projets ? 
-Comment vous sentez-vous si vous n’êtes pas invité à une réunion à laquelle vous auriez souhaité assister ? 
-Réfléchissez aux circonstances dans lesquelles vous apprécieriez de fréquenter des groupes de collègues de travail.

BESOIN DE CONTROLE :
– Avez-vous pris plaisir à dresser des listes dans le cadre de cet exercice ?
-Dans quelle mesure avez-vous influencé les autres pour qu’ils acceptent vos idées ?
-Avez-vous pris en charge le processus ? 
-Le processus vous a-t-il semblé trop rigide ? 
-Étiez-vous disposé à accepter les idées des autres lorsqu’ils essayaient de vous influencer ? 
-Certaines de vos idées figurent-elles sur la liste finale ? Que pensez-vous de cela ?
-Qu’avez-vous trouvé le plus frustrant dans cette tâche ?

BESOIN D’AFFECTION :
-Comment vous êtes-vous senti en évoquant des sujets personnels ?
-Vous en êtes-vous tenu à des sujets anodins ou avez-vous osé aborder des choses plus personnelles ?
-Étiez-vous à l’aise pour poser des questions de plus en plus personnelles ?
-Avez-vous apprécié cette activité ?

On le voit, la route peut être longue et escarpée l’on est un leader, un manager et que l’on a la responsabilité de développer une vision et un plan plan d’action. Cela fait appel à notre intelligence et la vision stratégique, mais aussi à un autre moyen qui est l’élément humain car il est le garant de la réussite de la vision.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le test Firo, je met en PJ la présentation de The Myers Briggs Comapny qui en est le propriétaire

Patrick Krzyzosiak
Coach Habilité depuis 2006

POURQUOI DONNER UN FEED BACK REFLECHI 

ET PAS A L’ETAT BRUT ?

C’est dans ce type de conversation que les managers jouent 80% de leur management et leur image. Et c’est aussi là que la plupart échouent

Quand quelqu’un vous rend un travail qui n’est pas ce que vous attendiez, ça a tendance à vous irriter alors vous le montrez et le dites lors d’un recadrage

Un feed-back fait à l’état brut c’est du jugement, cela démotive et casse la dynamique et les efforts déployés par une organisation sur l’écoute active, l’animation de réunions, le bien-être au travail etc…

Pas envie de lire cette newsletter ? car vous en avez « marre de ces feedback précautionneux », que « vous n’avez pas le temps d’enrober tout ce que vous dites » ou encore « si mon collaborateur ne sait pas recevoir du feedback c’est son problème ! » et que vous avez pourtant l’impression 
de bien faire les choses et de déjà en faire plus qu’assez

Avant de vous en dire plus sur les enjeux d’un feedback – (page 4) :

Imaginez que : 

• Les managers de votre organisation à différents niveaux hiérarchiques aient des facilités à se comprendre, à collaborer, à s’entraider, et aient la chance de se parler avec calme, respect et efficacité, en dépassant les silos 
• Vos managers des différents niveaux hiérarchiques partagent, se soutiennent, se donnent le temps, soient accessibles sans risquer un « retour de bâton » 
• Que chacun soit en mesure d’oser faire des demandes qui contribuent et font avancer, au-delà des cadres habituels 
• Vos managers des premiers jours sont encore avec vous
• Des managers même moins qualifiés sont à des postes clés 
• Vos managers se parlent spontanément, même s’ils sont d’un département ou d’un service différent sans la méfiance de leurs hiérarchies respectives
• Vos managers osent prendre des initiatives et sont pourvoyeurs d’idées spontanément
• Leurs collaborateurs dans les équipes mettent en pause leur tâche pour venir en aide à leurs collègues
• Les collaborateurs cooptent les nouvelles recrues car « ils se sentent bien ici »
• Les gens « toquent » à votre porte avec leur CV
• Vous voyez des collaborateurs se soucier de la santé de leur collègue absent malade 
• Vos clients vous disent « c’est efficace chez vous et on sent du respect entre vos managers et votre ligne hiérarchique »
• Quand un manager est absent, le relai se fait spontanément avec les équipiers et les autres niveaux hiérarchiques »

Mais en réalité :

• Vos managers se plaignent d’une incohérence dans les prises de décision de leur hiérarchie et de son manque de soutien
• Des plaintes émanent de vos managers qui n’ont pas confiance envers leur ligne managériale
• Certains de vos meilleurs managers se démotivent en raison d’un manque de considération car ils se sentent mis de côté lors des décisions 
• En tant que manager, vous reprenez le travail de certains de vos collaborateurs 
• Vous découvrez à la dernière minute que le travail n’a pas été fait dans votre équipe
• Vous répétez 10 fois les choses parce que vos collaborateurs ne se parlent pas entre eux
• Et si vous ne demandez pas “où vous en êtes ?”, on ne vous dit rien.

Au lieu d’être serein, vous êtes en alerte permanente.

Ça vous parle ?

Vous avez pourtant l’impression 
de bien faire les choses

• Avec vos collaborateurs, vous les écoutez, vous menez vos « one-to-one », vous passez du temps à en faire monter certains en compétence… Et quand vous voyez que ça ne fonctionne pas, vous n’hésitez pas à endosser le rôle du chef qui recadre

Mais le problème, c’est que rien ne change.

• Votre agenda continue de déborder. Vos collaborateurs n’osent plus venir vous déranger. Votre hiérarchie n’est pas accessible facilement, voire vous reproche des collaborations avec d’autres services
• Lorsque quelqu’un vous rend un travail qui n’est pas ce que vous attendiez, qu’un collaborateur qui ne vous délivre pas les infos en temps et en heure comme demandé, ou qu’un collaborateur s’avance devant un client avec des promesses que vous ne pourrez pas tenir…

Ça a tendance à vous irriter, 

vous le montrez et vous le dites

et soudain les dysfonctionnements empirent 

À ce moment précis, vous avez envie de le “recadrer” en lui faisant un feedback

C’est dans à ce moment précis que

des managers jouent 80% de leur management et leur image

Mais c’est aussi là que la plupart échouent 

C’est comme si tous les efforts et les temps d’écoute déployés auparavant ont été faits pour rien 

Le château de carte s’écroute à la suite d’un seul échange 

Toutes les incohérences et dysfonctionnements de l’organisation ressortent alors dans les discussions de couloir (les silos, le manque de confiance, les réunions sans décision…)…tout ça à cause d’un feedback 

• Entre nous, il est normal et humain qu’un dirigeant, un manager déçu ou irrité ait envie de partager toutes ses frustrations et d’exprimer ce qui ne va pas à celui qui n’a pas fait comme il fallait le faire. Lui aussi est sous pression. 

Il est aussi- disons-le – presque normal d’en vouloir au collaborateur pour ce qui s’est passé, de le juger, et même de vouloir le « punir »

Mais réfléchissez-y à deux fois …ça crée des dégâts improductifs. Quand un collaborateur reçoit un feedback brut, il se sent honteux et coupable. Il y a passé du temps sur ce dossier. Il a voulu bien faire avec ce client…Résultat : le recadrage « ne passe pas » et cela crée une mauvaise ambiance

Là vous allez vous dire “s’il ne sait pas recevoir du feedback c’est son problème. Je n’ai pas le temps d’enrober tout ce que je dis”.

• La vérité, c’est que nous avons tous une petite part de nous qui est sensible et susceptible. N’importe qui mérite donc la considération et le respect, vous aussi, qui me lisez 
• Maintenant, si ça vous arrive de donner des feedbacks bruts, c’est ok. Nous sommes tous humains. Mais vous pouvez éviter ça…

Vous pouvez obtenir ce que vous voulez vraiment : que l’autre change soncomportement 

Pour ça, la bonne question à vous poser c’est : qu’est-ce que je vais dire qui va motiver mon collaborateur à changer ?

Vous pouvez déjà commencer par jeter les :

“Pourquoi tu n’as pas fait ça…” 
“Ce n’est pas ok de te comporter comme ci…” 
“Ce n’est pas la première fois, tu te rends compte…”

À la place, cherchez plutôt à dire des choses comme :

“ je ne m’attendais pas à ce que tu fasses cette promesse au client sans m’en parler. Je sais que tu es une personne consciencieuse et que pour toi, servir nos clients c’est être réactif. J’apprécie vraiment ça. Maintenant, on ne va pas pouvoir tenir cette promesse parce que…… Alors, comment faire pour que la fois prochaine on se synchronise mieux toi et moi avant de répondre ?”

Dans la règle du bon feedback constructif et pas destructeur, vous avez trois ingrédients clés :

1/ Vous cherchez d’abord à renforcer précisément ce qui est déjà bien chez vos managers et collaborateurs

2/ Vous trouvez et vous dites tout haut l’histoire positive qu’il se raconte et qui l’a poussé à agir ainsi. Dans le cas ici, c’est de « servir bien et rapidement nos clients »  = la réactivité

3/ Vous utilisez ce mot magique “comment”. Parce qu’une solution apportée par votre collaborateur aura mille fois plus de chances d’être appliquée que la vôtre

Merci de m’avoir lu,

A Paris, le 17 octobre 2024Patrick Krzyzosiak, coach individuel et coach d’équipes 
Adr : 9, rue du 4 septembre – 75002 Paris.
Coach CT depuis 2006, membre de l’EMCC 
Certification QUALIOPI QUA006443 9/11/2023 
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« On ne voit bien qu’avec le cœur, l’essentiel est invisible pour les yeux ». Saint-Exupéry

« Oui, mais » est tout un symbole. Il est le premier signe d’un « je ne t’écoute pas », qui est reçu négativement par l’autre  comme un  « je ne compte pas puisqu’il me dit Oui, mais ». 

J’ai trouvé le film « Oui, mais  » de Gérard Jugnot très intéressant ( film de 2001) notamment sur les jeux conscients et inconscients que chacun joue dans les relations, parce qu’on y trouve son compte. On comprend bien que ces jeux pas si drôles que ça, créent des sortes de  « zones d’inconfort confortables » entre soi et les autres parce qu’on s’y est habitué, et quand on ne sait pas, n’ose pas, ne veut pas vraiment exprimer son malaise, jusqu’à ce que le coût devienne trop important. Mais on peine à quitter ce jeu car on préfère ce que l’on connaît à ce qu’on ne connait pas. 

 Les jeux psychologiques dans les échanges entre les personnes sont notre lot quotidien : reproches, colères, critiques spontanées, dureté, incapacité à dire non, faire plaisir, se plaindre continuellement, dépasser ses limites….Ces jeux nous font exister face à aux autres afin de leur soutirer de l’attention.

À quel jeu joue t-on pour être vu et pour compter ? quel rôle inconscient ou conscient prend-on pour obtenir que les autres fassent pour nous ? Combien je donne pour recevoir la reconnaissance dont j’ai besoin ? 

Dans nos échanges, le «  Oui, mais moi je suis ton chef… ton client … ta mère … » est le signe qu’il y a un jeu psychologique en cours entre 2 personnes. Quand c’est le cas, la tension monte entre 2 personnes et traduit le besoin de reconnaissance non comblé de l’un des 2 « joueurs ». Oui mais est un constat flagrant  de non écoute où notre point de vue doit s’imposer à l’autre. 

Voici 2 extraits du film que je trouve très parlant :  

Description des rôles des 3 types de joueurs :

Et, un exemple de nos zones d’inconfort confortables : 

Patrick, krzyzosiak, coach habilité, 27 octobre 2024